TERFİ SÜREÇLERİNDE HAKKANİYET ve İÇ DENETİM

Günümüzde çağdaş iç denetimden sadece tespit mekanizması olması değil, aynı zamanda analiz eden ve çözüm üreten konumda olması beklenmekte. Ki son derece doğru bir yaklaşım. İç denetçiler tarafından, müşterilerinde gerçekleştirilen iç denetimlerin neticesinde, risk karneleri hazırlanmakta ve (özellikle) yüksek riskli alanlar için çözüm önerileri getirilmektedir.

Kanaatimce, bir şirketin en değerli iki varlığı şunlardır: İnsan Kaynakları ve Kurumsal İtibarı... Küresel ölçekte değeri olan şirketlere baktığımızda, bu iki hususun özellikle öne çıktığını kolaylıkla görebiliriz.

İç denetim planları hazırlanırken, birçok kurumda, yukardaki iki hususa yeterince önem verilmediği kanaatindeyim. Ki "Kurumsal İtibar Denetimi" ve "İnsan Kaynakları Değer Denetimi" çok aşina olunan kavramlar değil. Denetim düzenlemelerinin en sıkı olduğu bankacılıkta bile itibar riskinin yönetimi hususunda alınacak çok yol var ve BDDK çeşitli düzenlemeler getirmeye çalışmakta. (Bakınız: BDDK/İtibar Riskinin Yönetimine İlişkin Rehber)

Yazının en başında risk karnelerinden ve çözüm önerilerinden bahsetmiştim. İtibar riski çok ayrıntılı bir başlık ve burada değinmeyeceğim. İnsan kaynakları değer denetimi de çok ayrıntılı bir başlık ve bu başlığın tek bir noktasına vurguda bulunacağım: "Terfilerde Hakkaniyet"...

Madem şirketlerin en değerli iki varlığından birisi insan kaynakları, peki terfilerde hakkaniyet ölçüleri makul mü? İç denetimin "hakkaniyet" hususuna özellikle eğilmesi ve üst yönetimin bu alanda iç denetime ileri seviyede destek olması şart. Konuyu bir örnekle somutlaştıralım: Müdürlük kadrolarından birisi boşaldı. Aynı niteliklere sahip iki aday var. Hangi adayı müdür yapacağız? Pratikte yanıt belli: İkili ilişkileri iyi olan, kendisini sürekli öne çıkartan ve üst yönetime sürekli kendisini hatırlatan aday müdür yapılır. Peki bu tutum adil mi? Yani müdürden beklenen şunlar mı: Sürekli kendisini hatırlatsın, sesi çıksın ve selam versin sıklıkla... Maalesef, günümüzün pratik gerçeği... Peki olması gereken nedir? Elbette "nesnel kıstasların olması.". Örneğin satış müdürü için şöyle kıstaslar oluşturabiliriz: 1) Asgari 4 çeyrekte hedeflerini tutturma. 2) Dış ticaret mevzuatına hakim ve bunu belgeleyebilen. 3) Hedef pazarlara kolaylıkla ulaşabilmek için, İngilizce/Rusça/Çince gibi dillerden asgari ikisini çok iyi kullanabilme ve bilgisini belgeyle ve pratikle ispatlama... Kriterlerin sayısını arttırabiliriz. Başka bir örnek verelim. Mesela iç denetim direktörüne bağlı acenteler iç denetim müdürlüğü oluşturulacak... Aday olarak da 8 yıl kıdemli iki iç denetçi var. Hangisini atayacağız? Bu iç denetçilerden birisi kendisini sürekli öne çıkarmakta, direktörü sık sık ziyaret etmekte, özel günlerde kutlama mesajları yollamakta vs... Diğer iç denetçi ise daha sakin bir karaktere sahip ve işini en iyi şekilde yapmaya çalışmakta... Hangi iç denetçi müdür olacak? Muhakkak nesnel ölçütlerimiz olmalı. (Ek belirtme: Yönetici geliştirme programlarında muhakkak "insan ilişkileri", "beden dili", "yazılı İletişim" ve "telefonda iletişim" gibi eğitimler verilmeli ve her yönetici adayının asgari yetkinliklere sahip olması sağlanmalı.)

Terfilerde hakkaniyeti sağlayabilmek için şu hususlar bence önemli:
1) Terfi süreçleri yazılı hale getirilmeli.
2) Belli tecrübeye kadar, terfilerde sınav uygulaması öne çıkmalı.
3) Üst düzey terfilerde, sınav haricinde, nesnel ölçütler olmalı. Örneğin sertifika, yüksek öğretim ya da yabancı dil gibi.
4) Yazılı terfi süreçleri düzenli olarak gözden geçirilmeli.
5) Yazılı terfi süreçleri düzenli olarak personele hatırlatılmalı.
6) Terfi süreçleri muhakkak iç denetime tabi tutulmalı.
7) Terfi süreçlerinde adaletin sağlanacağına dair üst yönetimce güvence verilmeli.
8) Terfi süreçlerinde adaleti sağlayabilmek için "Terfi Süreç Komitesi" oluşturulmalı ve iç denetim birimi bu komitede gözlemci&danışman sıfatıyla muhakkak bulunmalı.

Yukarda bahsettiğim 8 öneri ülkemiz şirketlerinin çoğu için bir hayal olarak görülebilir, ama "Neden Apple gibi bir şirketimiz yok" hayıflanmasına çözüm önerisi getirmekteyim. Cep telefonu satışından yılda 80 milyar USD gelir eden Apple'ın insan kaynaklarına/personeline verdiği değeri burada anlatmama gerek yok. Velhasıl, şirketlerimiz büyümek istiyorlar mı? Büyümek istiyorlarsa, insan kaynaklarına gerekli değeri vermeleri ve terfilerde hakkaniyete dikkat etmeleri önem arz etmekte.